大型购物中心建设热的背后 购物中心机会主义联商
意识超前，经验缺乏，持续投入的能力不足。这是今天中国大型购物中心建设爱好者的三个通病。 从逻辑上说，少量的商品就可以覆盖人们的日常生活，那么越来越大的购物中心基于的理由又是什么呢？理由很简单，少量的商品即可以满足人们日常大多数需求，这是对的；但是更多的商品品种则容易使商家获得溢价。 这也是络股初期人们追逐亚马逊的理由之一，亚马逊可以提供更多的图书，随后可以延伸到其他商品。部分商品可以以较大的幅度打折促销，但是更多的商品，既然顾客不能从其他地方获得，那么亚马逊就可以实现溢价。 但是所有这些商业逻辑都基于一个前提，顾客拥有较高的购买力。我在上海的一家购物中心发现：人们为购物中心的优惠*策所吸引，蜂拥而来，然后从超市扛走大瓶可乐，或者是整包大米之类的低值商品，都是老人，还有一同前来的小孩；但是二楼，销售较高档商品的柜台则冷冷清清。 零售业者总是犯的一个错误是，高估他的顾客的购买能力。事实上，业态只是商业环境的一部分，当人们缺乏足够多消费能力的时候，对应的商品提供者也有限，处于这二者之间的零售业改变不了这一现实。 产权分割，小经营单元将会体现出更高的效率。这似乎是符合科斯产权理论的。但是小经营单元却是存在局限性的。 百货公司同超级市场，或者专卖店比较其竞争优势在哪？百货公司可以在特定范围内对商品的布置予以调整，比如依据不同的季节，依据各个节假日从而实现整体效益的最大化。购物中心是从更大的范围来实现那么一种思维。当然具体因为涉及了对外租赁有局限，但是规模可以更大。 购物中心对我们来说，是一个新生事物。人习惯于用传统的经验来理解新生事物。我们不熟悉购物中心，但是中国有众多的小商品市场。从业者获得一个摊位，然后想怎么干就怎么干，当然也可以再租赁和转让。 如果建成了购物中心，然后将产权分割卖掉，当然便于资金周转，但是协同效应就难以实现了。掉下来砸到的是具体的所有人，本来小零售业者希望升级他的业务，现在看来，两边都够不着的业务根本不能运营。 走过购物中心，我就理解，购物中心是一个非常好的商业模式。很大的架构，一旦确立起来了，实际上难以被替代，一般来说周围也不会出现类似的，会形成长期的溢价。 但是这无疑是一个资本游戏。最初的投入是一个方面，无论是商户还是消费者都需要时间来“适应”，这是一个或短或长的时间。没有办法使之提前，当然限于资金急功近利的举措倒是可以让盈利的时间无限推迟。